تدوین استراتژی کسب‌وکار؛ از تشخیص مسئله تا اجرای تصمیم

سه پیشنهاد روی میز است: توسعه بازار فعلی، ورود به بازاری تازه و سرمایه‌گذاری روی محصولی جدید. هر سه می‌توانند منطقی به نظر برسند، اما منابع شرکت اجازه نمی‌دهد همه آن‌ها هم‌زمان پیش بروند. مسئله کمبود ایده نیست؛ باید روشن شود کدام مسیر با شرایط، توان و اولویت‌های شرکت سازگارتر است.

تدوین استراتژی از همین‌جا شروع می‌شود. پیش از انتخاب مدل یا چارچوب باید معلوم شود سازمان دقیقاً درباره چه چیزی تصمیم می‌گیرد، چه اطلاعاتی برای این تصمیم لازم است و هر گزینه چه پیامدی دارد. بعد از آن است که تحلیل، مقایسه گزینه‌ها و برنامه‌ریزی معنا پیدا می‌کنند.

اول باید روشن شود دقیقاً درباره چه چیزی تصمیم می‌گیریم

عبارت‌هایی مانند «باید رشد کنیم»، «فروش کم شده» یا «به برنامه جدید نیاز داریم» خود مسئله نیستند؛ فقط نشانه‌هایی از آن‌اند. افت فروش ممکن است از انتخاب بازار، تناسب محصول، قیمت‌گذاری، توان تحویل یا شیوه فروش ناشی شود. هر علت، تصمیم متفاوتی می‌طلبد.

پیش از سفارش گزارش یا انتخاب ابزار، باید پاسخ چهار پرسش روشن باشد:

1. کدام تصمیم باید گرفته شود؟
2. چه شواهدی نشان می‌دهد ادامه وضع موجود پذیرفتنی نیست یا فرصت تازه‌ای شکل گرفته است؟
3. تعریف فعلی مسئله بر چه فرض‌هایی استوار است؟
4. عقب‌انداختن تصمیم چه هزینه، ریسک یا فرصت ازدست‌رفته‌ای دارد؟

در رویکرد چاره‌یار، کار با تعریف دقیق مسئله و تصمیم موردنیاز و ترسیم وضع موجود آغاز می‌شود. قرار نیست هر داده‌ای که در سازمان وجود دارد جمع‌آوری شود؛ فقط اطلاعاتی لازم است که به روشن‌شدن تصمیم کمک می‌کند. ترکیب درآمد، سودآوری نسبی بخش‌ها، ظرفیت عملیاتی، الگوی مشتری، سرمایه‌گذاری‌های در دست انجام و محدودیت‌های اجرایی از این دست‌اند.

اصل «تشخیص پیش از تجویز» یک نتیجه عملی دارد: دامنه کار را نمی‌توان از ابتدا با نسخه‌ای ثابت تعیین کرد. گاهی یک بررسی محدود مسئله را روشن می‌کند و گاهی چند واحد و چند بازار باید بررسی شوند. اندازه و عمق کار به پیچیدگی تصمیم بستگی دارد.

چه زمانی نگاه بیرونی کمک می‌کند؟

مشاور قرار نیست به‌جای مدیر تصمیم بگیرد. تصمیم نهایی و پاسخ‌گویی در برابر پیامدهای آن برعهده مدیران سازمان است. کمک گرفتن از یک نگاه بیرونی زمانی مفید است که فرض‌های ناگفته را آشکار کند، اطلاعات ناسازگار را کنار هم بگذارد، گزینه‌ها را با ملاک‌های روشن بسنجد و اختلاف نظر را از بحث سلیقه‌ای به گفت‌وگویی مستدل تبدیل کند.

این نیاز در چند موقعیت بیشتر احساس می‌شود:

• چند مسیر رشد مطرح است، اما ملاک روشنی برای انتخاب وجود ندارد.
• هر واحد مسئله را از زاویه خود می‌بیند و اولویت‌ها با یکدیگر سازگار نیستند.
• برنامه قبلی به فهرستی از پروژه‌ها تبدیل شده و ارتباط آن‌ها با تصمیم‌های اصلی معلوم نیست.
• شرایط بیرونی تغییر کرده و فرض‌های برنامه قبلی دیگر قابل اتکا نیستند.
• تصمیمی اعلام شده، اما مسئول اجرا، منابع، شاخص پیگیری یا زمان بازبینی مشخص نیست.

این نشانه‌ها لزوماً به معنی نیاز به پروژه‌ای بزرگ نیستند. ابتدا باید محدوده واقعی مسئله روشن شود.

ابزار تحلیل، جای مسئله را نمی‌گیرد

بررسی محیط، زنجیره ارزش، توانمندی‌های سازمان، سبد کسب‌وکار و سناریو می‌توانند به تصمیم کمک کنند، اما هیچ‌کدام به‌تنهایی استراتژی نیستند. هر ابزار باید برای پاسخ‌دادن به پرسشی مشخص انتخاب شود.

اگر مسئله انتخاب میان چند بازار باشد، جذابیت بازار، توان رقابت، سرمایه موردنیاز و ریسک ورود اهمیت دارند. اگر ترکیب کسب‌وکارهای یک مجموعه بازنگری شود، نقش هر کسب‌وکار، نحوه تخصیص سرمایه و هم‌افزایی واقعی مهم‌تر است. یک فهرست ثابت از ابزارهای تحلیلی شاید گزارش مفصلی بسازد، اما الزاماً تصمیم را روشن نمی‌کند.

ترتیب منطقی کار چنین است: نخست پرسش تصمیم، سپس اطلاعات لازم، بعد ابزار مناسب و در پایان نتیجه‌ای که به انتخاب کمک کند. شروع از ابزار می‌تواند داده‌های فراوانی تولید کند، بی‌آنکه معلوم باشد کدام یافته تصمیم را تغییر می‌دهد.

استراتژی، فهرست پروژه‌ها نیست

یک سند ممکن است هدف، پروژه، زمان‌بندی و شاخص داشته باشد، اما انتخاب راهبردی در آن روشن نباشد. استراتژی باید نشان دهد سازمان تمرکز خود را کجا می‌گذارد، از چه راهی برای مشتری و کسب‌وکار ارزش می‌سازد، به چه توانمندی‌هایی نیاز دارد و از کدام گزینه‌ها آگاهانه صرف‌نظر می‌کند.

صرف‌نظرکردن بخش جدی هر انتخاب است. وقتی همه بازارها، محصولات و طرح‌ها «اولویت» باشند، منابع میان کارهای روزمره پخش می‌شوند و انبوه پروژه‌ها نبود تصمیم روشن را پنهان می‌کند.

برنامه‌ریزی بعد از انتخاب راهبردی آغاز می‌شود. انتخاب روشن می‌کند «چه می‌خواهیم و چرا»؛ برنامه اقدام می‌گوید «چه کاری، توسط چه کسی، با چه منابعی و در چه زمانی انجام شود». انتخاب بدون برنامه در حد جهت‌گیری می‌ماند و برنامه بدون انتخاب، فعالیتی ایجاد می‌کند که دلیل اختصاص منابع به آن معلوم نیست.

گزینه‌ها را با چه معیارهایی بسنجیم؟

«رشد»، «نوآوری» و «مشتری‌مداری» به‌خودی‌خود گزینه راهبردی نیستند. هر گزینه باید محدوده، دلیل انتخاب، منابع لازم، وابستگی‌ها و پیامد کنارگذاشتن مسیرهای دیگر را روشن کند.

ملاک‌های مقایسه باید پیش از انتخاب گزینه مطلوب مشخص شوند. بسته به مسئله، توانمندی‌های موجود، امکان ایجاد توانمندی تازه، سرمایه و وقت مدیریتی لازم، زمان مشاهده نشانه‌های اولیه، وابستگی به شرایط بیرونی و هزینه کنارکشیدن از مسیر بررسی می‌شوند.

گاهی می‌توان یکی از فرض‌های تعیین‌کننده را در مقیاسی محدود آزمود و از قبل مشخص کرد چه نتیجه‌ای ادامه کار را توجیه می‌کند. در این حالت، آزمون بخشی از تصمیم راهبردی است؛ هزینه بررسی را محدود و زمان تصمیم بعدی را روشن می‌کند.

حاصل کار باید به تصمیم و اقدام کمک کند

خروجی یک پروژه استراتژی بسته به نوع مسئله متفاوت است، اما معمولاً باید بتواند تصمیم، اولویت‌ها، اقدام‌های اصلی و شیوه پیگیری آن‌ها را روشن کند.

برای اینکه نتیجه کار واقعاً به تصمیم کمک کند، دست‌کم این موارد باید روشن باشند:

• تعریف مسئله، محدوده تصمیم و فرض‌های اصلی؛
• تصویر مرتبطی از وضع موجود و کمبودهای اطلاعاتی؛
• گزینه‌های بررسی‌شده و ملاک مقایسه آن‌ها؛
• انتخاب نهایی، دلایل آن و مسیرهای کنارگذاشته‌شده؛
• نحوه تبدیل انتخاب به چند اقدام اولویت‌دار؛
• فرض‌هایی که در طول اجرا باید دوباره بررسی شوند.

تعداد صفحه‌های گزارش معیار کیفیت نیست. پرسش بهتر این است: آیا مدیر می‌تواند بر پایه آن تصمیمش را توضیح دهد، منابع را تخصیص دهد، از افراد مسئول نتیجه بخواهد و در زمان مناسب مسیر را بازبینی کند؟

تصمیم چگونه به برنامه اجرا تبدیل می‌شود؟

برنامه اجرا باید روشن کند انتخاب راهبردی چگونه وارد کار روزانه می‌شود. افرادی که مسئول اجرا هستند باید پیش از قطعی‌شدن تصمیم در گفت‌وگو حضور داشته باشند تا ظرفیت نیروی انسانی، دسترسی به داده، وابستگی میان واحدها و تعهدات جاری همان زمان دیده شوند.

برای هر اولویت باید معلوم باشد چه کسی اختیار تصمیم را دارد، مسئول اجرا کیست، نخستین نتیجه قابل مشاهده چیست، چه منابعی لازم است، پیشرفت با چه شاخصی سنجیده می‌شود و چه زمانی باید درباره ادامه، اصلاح یا توقف تصمیم گرفت. فرد تصمیم‌گیر و مسئول اجرا همیشه یک نفر نیستند؛ این تفاوت به‌ویژه در کارهای بین‌واحدی باید ثبت شود.

شاخص فقط عددی برای گزارش دوره‌ای نیست. باید معلوم باشد چه چیزی سنجیده می‌شود، داده از کجا می‌آید، چه کسی پاسخ‌گوست و مشاهده انحراف باید به چه تصمیمی منجر شود.

چه زمانی تصمیم باید بازبینی شود؟

برنامه‌ای که فقط بر یک تصویر از آینده بنا شده باشد، با تغییر چند فرض مهم ممکن است کارایی خود را از دست بدهد. برای نمونه، صفحه ایران بانک جهانی درباره ایران از فشار هم‌زمان چالش‌های ساختاری، تحریم‌های تشدیدشده و کمبود آب و انرژی بر فعالیت اقتصادی گزارش می‌دهد.^۱ این گزارش وضعیت هیچ شرکت مشخصی را پیش‌بینی نمی‌کند؛ فقط نشان می‌دهد چند عامل بیرونی می‌توانند هم‌زمان بر یک تصمیم اثر بگذارند.

سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، آینده‌نگاری راهبردی را راهی ساختاریافته برای بررسی چند آینده محتمل و آمادگی بهتر در برابر تغییر معرفی می‌کند، نه ابزاری برای پیش‌بینی یک آینده قطعی.^۲ پایش افق، تحلیل ابرروندها، برنامه‌ریزی سناریو و حرکت از تصویر آینده مطلوب به تصمیم‌های امروز از روش‌های معرفی‌شده در همان منبع‌اند. انتخاب روش باید به مسئله وابسته باشد.

سناریو در یک شرکت می‌تواند ساده و کاربردی باشد. دو یا سه عامل نامطمئن و اثرگذار انتخاب می‌شوند و مدیران می‌پرسند:

• اگر این فرض تغییر کند، کدام گزینه همچنان قابل قبول است؟
• چه نشانه‌ای زمان بازبینی تصمیم را اعلام می‌کند؟
• کدام بخش سرمایه‌گذاری را می‌توان مرحله‌به‌مرحله پیش برد؟
• چه کاری در چند وضعیت متفاوت همچنان مفید است؟

سناریو جای تصمیم را نمی‌گیرد؛ کمک می‌کند پیامد تغییر فرض‌های مهم پیش از اختصاص قطعی منابع دیده شود.

رویکرد مناسب را با این سؤال‌ها بسنجید

پیش از شروع کار، به‌جای پرسیدن نام ابزارها، درباره شیوه رسیدن به تصمیم سؤال کنید:

• مسئله اولیه چگونه به پرسشی روشن برای تصمیم‌گیری تبدیل می‌شود؟
• منبع هر داده و ادعا کجا ثبت می‌شود؟
• گزینه‌ها با چه ملاک‌هایی سنجیده می‌شوند؟
• افراد مسئول اجرا از چه زمانی وارد کار می‌شوند؟
• در پایان دقیقاً چه چیزی تحویل می‌شود و به کار چه کسی می‌آید؟
• مسئولیت‌ها، شاخص‌ها و زمان بازبینی چگونه مشخص می‌شوند؟
• فرض‌های نامطمئن را چگونه می‌توان آزمود؟

جلسه شروع همکاری قرار نیست همه پاسخ‌ها را همان‌جا آماده کند. کافی است تصمیم موردنظر، دلیل اهمیت آن، افراد و واحدهای درگیر، اطلاعات موجود، محدودیت‌های زمان و منابع و آنچه برای تصمیم‌گیری باید آماده شود روشن شوند. پیش از آن، سفارش گزارشی بزرگ یا انتخاب ابزار تحلیلی زودهنگام است.

تدوین استراتژی با بیشترکردن حجم تحلیل آغاز نمی‌شود. ابتدا باید خود تصمیم دقیق‌تر شود؛ سپس می‌توان گزینه‌ای را انتخاب کرد، برای اجرای آن مسئول و شاخص تعیین کرد و زمان بازبینی را از پیش در نظر گرفت.

برای آشنایی با نحوه تعریف این مسیر، صفحه رویکرد تدوین و اجرای استراتژی کسب‌وکار را ببینید. اگر هنوز معلوم نیست مسئله راهبردی، فرایندی یا داده‌ای است، خدمات و راهکارهای چاره‌یار تفاوت این مسیرها را توضیح می‌دهد. رویکرد چاره‌یار به حل مسئله نیز پیوند تشخیص، طراحی راه‌حل و اجرا را نشان می‌دهد.